P&L-Führung, Turnaround und Skalierung von anspruchsvollen Industrie-, Technologie- und Serviceorganisationen. Gewachsen an der technischen Basis, bewiesen auf Executive-Ebene.
18 Methoden, mit denen Firmen geformt werden19 Jahre Operations, davon 16 in Führungsrollen. Wer jede Stufe selbst durchlaufen hat, führt anders. Nicht besser als andere. Anders als die meisten.
Strategische Verdichtung dessen, was in der Schweiz operativ bewiesen wurde. Das bewährte Modell EMEA-weit zum Blueprint gemacht, so gebaut, dass jede Region eigenständig steuerbar ist. Dazu ein Service Data Layer aufgebaut, der Leistung, Reaktionszeit und Kundenzufriedenheit teamweit sichtbar macht, damit Kundennähe zum wiederholbaren Prozess wird statt Zufallsprodukt. Regionale P&L-Verantwortung über mehrere Märkte mit eigenem Personal. Deutlich kürzerer Zeitrahmen als der Schweizer Aufbau, weil auf dessen Substanz aufgesetzt.
Operative Linienverantwortung querfunktional über Service, Sales, Innendienst, Logistik, Einkauf und Quality, nicht isolierte Service-P&L. Schweizer Geschäftseinheit über mehrere Jahre nachhaltig profitabel ausgerichtet und Ergebnisqualität signifikant verbessert. Vollständige Reorganisation 2021: entworfen, präsentiert, umgesetzt. Lieferanten und Logistikpartner neu verhandelt, Kundenverträge repositioniert, langjährige Schlüsselkundenbeziehung ausgebaut. Partner-Zertifizierungsprogramm für externe Firmen aufgebaut, kostenpflichtige Schulungen als zusätzliche Ertragsquelle. Operative Tiefe, lange genug für belastbare Daten.
Serviceabteilung von Null aufgebaut. Prozesse, Qualitätsstandards, Technikerpool. Lieferanten und Logistikpartner verhandelt, Kundenverträge eigenständig geführt. Operative Rentabilität in 18 Monaten erreicht. Aus dem Einsatz als Servicemonteur in die Festanstellung und den Abteilungsaufbau übernommen.
Technische Beratung für Installateure und Handelspartner. Schnittstelle zwischen Aussendienst und Technik. Dreisprachig im Einsatz: DE, IT, FR.
Elektrosysteme, Inbetriebnahme, Wartung. Das handwerkliche Fundament, das alle spätere Führungsarbeit trägt. Eidg. Fähigkeitszeugnis Elektroinstallation, 2006.
Ausgebildet als Elektromonteur EFZ. 19 Jahre in Service- und Industrieorganisationen, davon 16 in operativer Führung. Zuletzt P&L-Verantwortung über mehrere europäische Märkte bei einem börsennotierten Industriekonzern mit Schweizer Sitz. Service, Operations und Commercial sind keine getrennten Silos, sondern eine Betriebslogik: das technische Fundament im Feld, die P&L-Verantwortung auf Executive-Ebene.
Der Schwerpunkt liegt in anspruchsvollen Industrie-, Technologie- und Serviceorganisationen im Schweizer und internationalen Umfeld — von inhabergeführten Mittelständlern bis zu international agierenden Unternehmensgruppen. Kommerzieller Lösungsvertrieb, technischer Kundendienst, Field Operations und ganzheitliche Prozessarchitektur.
Operations ist kein Selbstzweck. Time-to-Competence ist keine theoretische Kennzahl, sondern die Frage, wie schnell aus Erfahrung wieder messbare Wirkung wird. Es geht um Quote-to-Invoice-Prozessdisziplin, Preis- und Margensteuerung, Wertstromanalysen und belastbare Partnerschaften. Was gut läuft, wird optimiert. Was nicht trägt, wird ersetzt. Was funktioniert, wird skaliert: zuerst in der operativen Tiefe, bis die Zahlen tragen, dann als Blueprint über Märkte und Landesgrenzen hinweg.
Geführt habe ich Teams über mehrere europäische Märkte hinweg, teils mit eigenem Personal, teils über ein Partnernetzwerk. Vier Sprachen aktiv im Geschäft, davon zwei muttersprachlich. Verheiratet, eine Tochter. Wohnhaft in Pfaffnau.
Eine Schweizer Service-Einheit. Vom strukturellen Defizit zu nachhaltiger Profitabilität, in achtzehn Monaten. Vier Beobachtungen aus dieser Zeit. Hover oder Tippen für Details.
Die Verträge lagen seit Jahren da. Niemand hatte sie angefasst. Systematische Portfoliobereinigung und Value-based Pricing brachten die Portfoliomarge deutlich nach oben. Kein neuer Markt. Dieselben Kunden. Andere Konditionen.
Eigene Recherche, von Hand aufgebaut. Erschliessung ungenutzter Marktpotenziale über Solution Sales und direkten Zugriff auf Entscheider. Mit Anwendungsfit, laufenden Projekten und den grossen Häusern gearbeitet. Nicht aus dem System, sondern aus dem Markt geholt.
Keine Entlassungen, keine Einstellungen. In wenigen Monaten. Über Value Stream Analysis die Prozesskette entlang Auftragseingang, Ausführung und Fakturierung neu gebaut. Fakturierbare Stunden steigen, nicht die Kosten. Wenn die Zusammenhänge stimmen, geht mehr durch. Ohne Druck auf die Belegschaft.
EBITDA-Turnaround zu nachhaltiger Profitabilität. Das Working Capital blieb stehen, der Capex auch. Keine Restrukturierungsbuchungen. Wer Margen aus der Bilanz zieht statt aus der Arbeit, hat das nächste Jahr nichts mehr.
Executives springen zu Lösungen. Operators diagnostizieren erst. Hier sechs Fragen, die ein Form-Geber vor jeder Entscheidung stellt, und die achtzehn Methoden, mit denen er sie beantwortet.
Jedes Geschäft auf zwei Achsen bewerten: Marktattraktivität (Wachstum, Marge) und Wettbewerbsstärke (Marktanteil, USP). Daraus vier Felder: Stars investieren, Cash Cows melken, Question Marks gezielt entscheiden, Dogs abstossen. Ein Form-Geber hat zu jedem Feld eine Antwort, nicht nur zu seinen Lieblingsprodukten.
Der Kunde kauft keine Bohrmaschine, er heuert ein Werkzeug für den Job "Loch in der Wand" an. Wer die Job-Definition weitet, findet neue Lösungen und neue Konkurrenten. Industrie-Service verkauft nicht Reparaturen, sondern Verfügbarkeit. Umformuliert ändert sich alles: Produkt, Preis, Vertrieb.
Statt im roten Ozean der Konkurrenz zu kämpfen, baut man einen eigenen. Vier Fragen: Was eliminieren wir (was die Branche gewohnheitsmässig anbietet, aber niemand braucht)? Was reduzieren, was raise, was create? Daraus entsteht eine Angebotskurve, die niemand sonst zeichnet.
Statt Preis = Kosten + Marge wird der Preis am Kundennutzen ausgerichtet. Eine Service-Lösung, die dem Kunden 100'000 CHF Downtime pro Jahr erspart, trägt einen fairen Preis von 20-25'000 CHF, auch wenn die Kostenseite 8'000 beträgt. Verhandelt wird der Wert, nicht die Marge.
Beispiel Industrie-Anlage, 10 Jahre Nutzung: Anschaffung 20, Energie 35, Service & Wartung 25, Ersatzteile 10, Downtime-Kosten 10 = TCO 100. Wer dem Kunden das zeigt, verkauft Lebenszyklus statt Transaktion und hebt den Preis-Diskurs auf C-Level, wo er hingehört.
Vertrauen = (Credibility + Reliability + Intimacy) geteilt durch Self-Orientation. Je stärker die Selbstbezogenheit des Verkäufers, desto geringer das Vertrauen. Mathematisch: Wer sich selbst in den Mittelpunkt stellt, zerstört Vertrauen schneller als er es aufbauen kann.
BATNA = Best Alternative to a Negotiated Agreement: was passiert, wenn kein Deal zustande kommt. Je stärker dein BATNA, desto höher dein Spielraum. ZOPA = Zone of Possible Agreement, der Überlappungsbereich beider BATNAs. Kein ZOPA, kein Deal. Vorbereitet man beides, verhandelt man nüchtern statt emotional.
Positionen sind was Parteien sagen zu wollen ("10% Rabatt"). Interessen sind warum sie es wollen ("CFO-Zielvorgabe treffen"). Wer auf Interessen verhandelt, findet oft Lösungen, die beide Seiten besser stellen als der scheinbare Zielkonflikt vermuten liess. Längere Laufzeit statt Rabatt. Service-Erweiterung statt Preisnachlass.
Typisches Industrie-Service-Portfolio: durchschnittlicher Rabatt-Schnitt 15%. Nach strukturiertem Wert-Dialog (ROI-Kalkulation, Downtime-Kosten, Lifecycle-Vergleich): 7-9%. Direkter Marge-Effekt: +6-8 Prozentpunkte. Der Vertrieb hört auf zu verteidigen und beginnt zu erklären.
ROIC = NOPAT ÷ Investiertes Kapital. DuPont zerlegt es: ROIC = (NOPAT ÷ Umsatz) × (Umsatz ÷ Kapital) = Marge × Kapitalumschlag. Also entweder margenstärker werden ODER Kapital schneller umschlagen. Die zwei Hebel, die ein Form-Geber wirklich steuern kann. Alles andere ist Konsequenz.
Beispiel: EBITDA 10 im Vorjahr, 13 im aktuellen Jahr. Zerlegt: +2,0 Volumen, +0,5 Preis, +1,0 Mix (hochmargige Produkte wuchsen stärker), -0,5 Kosten (Lohnsteigerung), +0 Einmaleffekte. Zeigt genau welche Hebel griffen und welche nicht. Pflicht-Werkzeug jeder Steuerungsrunde auf Executive-Ebene.
Jedes Investment vergleicht ROIC (was es bringt) mit WACC (was Kapital kostet). ROIC > WACC = wertschaffend. ROIC < WACC = wertvernichtend, auch wenn der Umsatz wächst. Ein Form-Geber, der nur auf Wachstum schaut, zerstört Wert. Capital Allocation ist die wichtigste CEO-Entscheidung, die am wenigsten diskutiert wird.
Die acht Steps: Dringlichkeit schaffen · Führungs-Koalition bilden · Vision formulieren · Vision kommunizieren · Hindernisse beseitigen · Quick Wins erzeugen · nicht nachlassen · Veränderung in der Kultur verankern. Wer einen Step überspringt, verliert die ganze Transformation. Reihenfolge ist nicht verhandelbar.
Standard für Executive-Übergänge: 30 Tage verstehen (Zahlen, Verträge, Kunden, Mitarbeiter sprechen), 30 Tage priorisieren (drei bis vier Hebel, die wirklich tragen), 40 Tage umsetzen (sichtbare Ergebnisse im ersten Quartal). Wer anders startet, verbrennt Vertrauen und Zeit.
Jede Transformation braucht eine Geschichte in drei Sätzen: Wo wir waren (A), wo wir hinwollen (B), warum es jetzt sein muss (C). Ohne Narrativ bleibt die Veränderung ein Projektplan. Mit Narrativ wird sie zur Bewegung, die Menschen trägt. Ein Form-Geber ohne Narrativ ist ein Verwalter mit Powerpoint.
Jedes Problem in Teilprobleme zerlegen, die (1) sich nicht überlappen und (2) zusammen das ganze Problem abdecken. Beispiel: "EBITDA sinkt" → Umsatz sinkt ODER Kosten steigen → Umsatz: Volumen ODER Preis → ... Zerlegung bis zur Lösungs-Ebene. Verhindert blinde Flecken und doppelte Arbeit.
80% der Wirkung aus 20% der Ursachen. Universell: 80% der Reklamationen aus 20% der Produkte. 80% der Marge aus 20% der Kunden. 80% der Fehler aus 20% der Prozessschritte. Ein Form-Geber beginnt jede Analyse mit der Pareto-Frage: Welche 20 bewegen die 80?
"Maschine steht" → Warum? Motor überhitzt → Warum? Keine Wartung → Warum? Keiner weiss wann fällig → Warum? Kein Wartungsplan → Warum? Nach Kauf nie erstellt. Die Lösung liegt nicht am Motor, sondern am Prozess. Wer am ersten Symptom stoppt, repariert das Falsche.
Die ersten 100 Tage in einer neuen Verantwortung. Keine Methode, kein Modell. Was sich aus der Praxis bewährt hat.
Mit jedem im Betrieb gesprochen, der etwas zu sagen hat. Zahlen gelesen, Verträge gelesen, mit Kunden geredet. Keine Entscheidungen, keine Ankündigungen. Wer zu früh entscheidet, entscheidet falsch.
Drei, vier Hebel identifizieren, die wirklich tragen. Den Rest beiseite legen. Mit dem Team ausarbeiten, nicht für das Team. Nichts ist überzeugender als ein Plan, an dem die Leute mitgeschrieben haben.
Mit Disziplin, ohne Theatralik. Wöchentliche Routine, monatliche Messung, quartalsweise Korrektur. Sichtbare Ergebnisse innerhalb des ersten Quartals. Sonst stimmt etwas am Plan nicht.
Was sich über die Jahre gefestigt hat. Keine Leitsätze für die Wand, sondern Arbeitsregeln, die sich in jeder Situation bewährt haben.
„Wer beim Kunden nicht war, kann nicht führen."
Was beim Kundeneinsatz entschieden wird, lässt sich vom Schreibtisch aus nicht reparieren. Wer Führung übernehmen will, geht zuerst dorthin, wo der Service erbracht wird.
„Zahlen lügen nicht. Aber sie schweigen oft."
Ein gutes Reporting zeigt, was war. Es zeigt nicht, warum. Die Antworten auf das Warum liegen im Gespräch, am Auftrag, am Kunden. Selten in der Auswertung.
„Konsequenz ist die unauffälligste Stärke."
Über Monate dasselbe tun, wenn es richtig ist. Auch wenn niemand schaut. Auch wenn andere woanders hinrennen. Das macht den Unterschied zwischen einem guten und einem nachhaltigen Ergebnis.
Es geht nicht darum, etwas Aussergewöhnliches zu tun. Sondern das, was offensichtlich richtig wäre, auch wirklich zu tun. Konsequent. Über Monate. Mit denselben Leuten.
Eigene Notiz, 2024
Wenn die Aufgabenstellung passt, lohnt sich ein direkter Austausch. Telefon ist meist schneller als Mail. Eine Stunde reicht, um zu beurteilen, ob es zusammenpasst.
Drei Wege, je nach Tiefe des Anliegens:
Ausgebildet als Elektromonteur EFZ, schrittweise in die operative Führung gewachsen. Schwerpunkt: anspruchsvolle Industrie-, Technologie- und Serviceorganisationen im Schweizer und internationalen Umfeld. Verhandlungserfahrung auf Beschaffungs-, Logistik-, Partner- und Kundenebene. Wer übernimmt, baut. Wer aufgebaut hat, skaliert.